Nieuwe strategische visie
Eén van onze klanten besloot een volledig nieuwe strategische visie door te voeren in zijn conditiestelsel. Voorheen had de franchisegever de rol van groothandel en waren zijn (franchise)klanten de retailers. Dit leidde tot tegengestelde belangen, waarbij veel strijd werd gevoerd over de verdeling van de beschikbare marges op producten. Hierdoor ging veel energie verloren en leidde het merk schade.
Een nieuwe strategie werd ingevoerd: voortaan zouden de belangen gelijk gericht worden door afspraken te maken over de verdeling van de Integrale Marge (IM). Deze omvat niet alleen de winkelmarge, maar ook alle aanvullende kortingen en uitkeringen van de leverancier. Door een vaste verdeling af te spreken gingen franchisegever en franchisenemer evenredig delen in verhoging of verlaging van de IM. Voortaan zou het gevecht gaan om maximalisatie van de IM en niet meer om het veilig stellen van het eigen deel daarvan. Franchisegever en –nemer zouden meer op basis van gelijkwaardigheid samenwerken, waarbij de focus meer kwam te liggen op de klant (consument).
3 Principes
De nieuwe strategie leidde tot een herinrichting van de keten en werd gebaseerd op drie principes:
- Vertrouwen: zonder vertrouwen ontbreekt de basis voor samenwerking en bundeling van de krachten
- Erkenning van de verschillende rollen. De Centrale Organisatie (voorheen groothandel) heeft de expertise èn krijgt de rol om de taken binnen Marketing, Promotie en Logistiek uit te voeren. Franchisenemers worden bij de besluitvorming betrokken door het instellen van stuurgroepen o.l.v. de Centrale Organisatie
- Transparantie in de financiële huishouding. Aan de franchisenemers wordt volledig (accountants)inzicht gegeven in de gerealiseerde marges, kosten en opbrengsten.
Het doorvoeren van deze nieuwe strategie kostte enorm veel inspanning. In de eerste plaats om de neuzen dezelfde richting op te krijgen. Maar ook om het vertrouwen (dat in het verleden was beschadigd) weer op te bouwen en het wederzijdse wantrouwen weg te nemen. In de derde plaats om de nieuwe strategie te vertalen.
Vertalen van strategie
- Contracten met franchisenemers
- Contracten met leveranciers
- Aanpassingen in de automatisering
- Rekenmodellen waarin de oude en nieuwe methodiek van onderlinge afrekening konden worden vergeleken.
- Solidariteitsregelingen: door de nieuwe methodiek zouden sommige franchisenemers onevenredig hogere of lagere marges gaan verkrijgen. Dit moest inzichtelijk worden en met een overgangsregeling worden gemodereerd.
- Rapportages (op keten-niveau) die door accountants van beide partijen konden worden geaudit
Natuurlijk leverde deze transitie ook een aantal concrete issues op. Hoe ga je b.v. om met de eigen slagerij in de winkel, waar waarde wordt toegevoegd aan het product? Hoe kun je rechtstreekse leveringen aan de winkel in het geheel betrekken? Welke ruimte heeft de franchisenemer voor locaal assortiment?
Een grote rol voor Recentes
Bij al deze actiepunten heeft Recentes (in de rol van projectleider, direct onder de RvB) een grote rol gespeeld. Het project is uitermate geslaagd. Uiteindelijk zijn de resultaten (commercieel en financieel) van deze transformatie bijzonder positief uitgevallen. De marges zijn gestegen en het vertrouwen is sterk toegenomen. De aandacht ligt meer bij de markt en de consument, waardoor het assortiment breder en dieper is zonder toename van derving. Recentes is door opdrachtgever erkend in zijn bijdrage daarin.